产品运营要做些什么啊？

一、商品营运的组织机构工作文本及技术细节

组织机构工作文本（详述，详尽的会原则上回收）：

1、使用者市场需求考察&搜集使用者市场需求（小市场需求做商品插值，分立的大市场需求间接立商品工作方案）

2、使用者市场需求重新整理（市场需求池管理工作+市场需求错误率剖析+市场需求文件格式）

3、与商品副经理沟通交流，谋求控制技术天然资源

4、组织机构市场需求评审委员（商品营运（主导力量）+商品副经理+控制技术（无须参予））

5、介入商品副经理商品蓝本图的结构设计工程进度

6、参予商品评审委员（商品副经理（主导力量）+控制技术（要参予）+商品营运（要参予））

7、参予控制技术评审委员（控制技术（主导力量）+商品副经理（要参予）+商品营运（无须参予））

8、介入控制技术努瓦雷塔及工程工程进度

9、商品着火期参予商品环评

10、商品上架后展开商品环评

11、协同财务人员天然资源，展开商品的较大型圣戈当斯区试玩

12、及时介入圣戈当斯区问题，组织机构控制技术专门展开圣戈当斯区应急问题处理

13、协同业务天然资源展开圣戈当斯区全量推广

14、组织机构业务团队展开商品培训

15、牵头引导展开商品复盘，及下一期市场需求进入评审委员

二、商品营运的价值

1、为甚么会存在商品营运的职位？

我们平时听到的或者了解到的营运大多数是C端商品营运和使用者营运，因为这两个职位是间接和使用者打交道的，而且互联网在2012年-2018年之间处在爆发增长期，野蛮增长，对营运人员的要求也是比较粗放的，简单来说找准市场需求和市场，干就完了；但是，伴随着这几年消费互联网进入尾声，产业互联网正式开始，互联网的竞争也进入白热化，流量成本剧增（从几块钱增长到1000元以上），互联网公司还和以前一样玩粗放野蛮的营运方式，就彻底丧失竞争力，钱都烧不起；

在这个背景下，各大互联网公司开始布局商品互联网（或者说公司内部的中台商品体系），帮助公司走向精细化营运的方向，降本增效，所谓的数据指导业务升级也在这个环节当中，B端商品营运的职位也应运而生！

2、商品营运对产研团队的价值：

首先，介绍下B端商品和C端商品的巨大区别， B端商品的使用者是公司内部或者市场上的组织机构工作人员（财务人员），而非消费者！而C端商品的使用者是消费者。

B端商品需要服务财务人员，财务人员有非常复杂的业务流程，而且是很多角色同时使用这款商品（销售、业务营运、主管、财务、学科团队、辅导团队等等），一个角色又涉及很多的使用场景，不同团队或者公司的使用场景会不一样，这一系列的特点都导致B端商品是极其复杂的，复杂到不可能靠你坐在办公室里想象，发挥脑洞就能把商品做出来，需要掌握足够多的业务场景和信息。

这也就是为甚么B端商品营运在商品团队最有话语权，如果你足够牛逼，你完全可以展开项目管理工作，你们的商品副经理就沦为了商品结构设计师（画图的），B端商品营运就要为产研团队把握准确方向，也只有你能做！其他人面对这么复杂的业务场景更不懂了。

C端商品营运主要是集中在app方向，使用者是市场的消费者，使用者在用你们商品时行为是简单地（如果复杂，说明商品结构设计有问题），更多的是在思考甚么样的结构设计，能让使用者操作路径更简单的同时又能满足使用者市场需求，以及一些活动上架吸引更多使用者使用app等等，这种商品非常依赖商品副经理的创新性思路，所以，往往C端、使用者营运方向，商品副经理占据主导力量

3、B端商品营运对公司的价值：

首先，我们需要理解产业互联网的逻辑，产业互联网是通过互联网商品的加持，实现使用者生命周期（或者业务流程闭环）中各个节点均能提升一些效率和效益，通过多个节点提升的累加实现整体效率和效益的较大提升。和前几年爆发式增长期时一次活动就带来几千万使用者的逻辑不一样；

显然，产业互联网走的是精细化营运的方向，这才是一个公司的护城河和核心竞争力，这种商品的搭建是基于自己家业务搭建出来的，非常复杂，是很难copy的。B端商品营运又是产研中话语权比较重的角色，一个B端商品搭建的是否成功就是B端商品营运给公司带来的价值。

三、商品营运如何晋升？

晋升体系：

晋升条件：

1、实习营运专员—— P1 岗位定位：技能学习者

通⽤要求：

1）加入公司后通过培训能在 3 个月内掌握从事组织机构工作所必需的基本技能；

2）在标准流程下需要辅导完成指定组织机构工作。 所有实习⽣均为 P1 级别。

2、营运专员—— P2 岗位定位：基础执行者

通用要求：

1）对业务流程和行业知识有基础理解；

2）具备在在指导下按照流程完成标准化组织机构工作的能力； 3）能够正常完成基础的组织机构工作目标任务。 校招⼊职的常规定级岗位。

3、高级营运——P3 岗位定位：专业执行者

通⽤要求：

1）对业务流程和行业知识有较充分的理解；

2）对标准化组织机构工作熟练，具备较高的组织机构工作质量和效率，有流程和优化意识；

3）做事较分立，有良好的沟通交流能力和主动推进组织机构工作的意识；

4）能够高效完成有一定挑战的组织机构工作目标任务。

4、高级营运—— P4 岗位定位：有效产出者

通⽤要求：

1）对业务流程和行业知识有完善的理解；

2）对标准化组织机构工作有较高专业度，具备一定流程制定和推动业务优化的能力；

3）具备较好的分析能力和洞察力，能够发现业务流程中的问题和优化点；

4）能够有效完成挑战较大的组织机构工作目标任务，有经常性的重要业绩产出。

5、 资深营运—— P5 岗位定位：模块操盘者

通⽤要求：

1）对公司商业模式和营运模型有清晰的认知，学习能力强，初步具备商业经营意识；

2）能够负责单一项目或者业务模块的有效运作，具备良好的判断力和解决问题的能力；

3）目标导向，能够针对负责的职能输出良好的项目结果或业务产出；

4）具备一定的带人能力，能够在专业能力和做事原则方面指导低级别员工；

5）具备一定的横向能力，能够有效协同有关天然资源和人员。

6、资深营运—— P6 岗位定位：方向统筹者

通⽤要求：

1）能够有效统筹某个业务方向或者多个业务模块的有效运作，；

2）有解决复杂问题的方法论，能有效识别问题、判断错误率，善于寻求天然资源解决问题；

3）具备良好的学习能力和开阔思维，能够有效推进业务模型和流程的持续改善；

4）对目标有把握力，能够针对负责的职能输出优秀的项目结果或业务产出；

5）可分立领导跨部门的项目，能够指导和培养 P4-P5 级别的高级员工。

7、营运专家—— P7 岗位定位：系统把控者

通⽤要求：

1）能够系统把控某个复杂业务单元的整体运作和持续进化，具备体系化思考力和业务结构设计 能力；

2）在所从事领域有精深的专业认知和策略能力，善于调配天然资源解决系统级的复杂问题；

3）熟悉行业和领域动态，对业务发展趋势有前瞻性判断和规划，并能有效推进落实；

4）能够动态管理工作核心目标的实施策略和实施过程，持续达成有重要价值的业务产出；

5）能沉淀出可复用的方法论或体系，具备一定的横向影响力。

8、高级营运专家—— P8 岗位定位：架构结构设计者

通⽤要求：

1）能够全面系统地把握一个复杂业务线的整体营运体系和架构的结构设计和发展；

2）在业务深度方面，能够深刻洞察行业本质和发展趋势，具备框架性思考力，有业务整体 架构结构设计能力；

3）在业务广度方面，对有关领域上下游业务和竞争对手策略有深刻认识，能够推动业务线 内天然资源整合与协同，实现业务突破；

4）参予业务线有关发展策略的制定，对业务线管理工作层在有关领域的判断有重要影响；

5）对业务线级别的关键业绩目标、核心项目、模式突破等方面有突出贡献。

9、资深营运专家—— P9 岗位定位：行业破局者

通⽤要求：

1）在业务能力上能做到高瞻远瞩，引领变革，思考立体。能够兼顾广度、深度和高度；

2）在业务深度方面，对行业全局有深度思考，打通从战略到商业模式结构设计到结果实现的全 链路，或者在方向不明确的情况下能基于客户价值洞察做出关键决策、实现行业破局；

3）在业务广度方面，具有产业视角下的全局思考力，能够推进业务体系内天然资源整合与协同， 实现共生共赢；

4）在业务高度方面，有前瞻性战略思考，能预见或推动业务领域的发展走向；

5）在公司内外具备行业级影响力，能对公司级业务决策产生影响，有重大业务贡献。

10、营运研究员—— P10 岗位定位：行业领导者

通⽤要求：

1）业内顶尖人才, 对有关领域的思想/实践有独到见解并颇受尊重，能引领行业发展走向；

2）对公司的发展有突出贡献或在业内有相当的成功记录；

3）能领导公司有关方面的研究、开创业界有效实践；

4）所倡导或所开创一些做法对公司的未来有深远影响；

5）使命感驱动，坚守信念，是公司使命感/价值观的守护者、布道者。

四、商品营运如何分立操盘项目

1、清晰的项目规划（说服各路大神投入天然资源）

商品立项文件格式：

a、项目背景

两三句话介绍清楚公司为甚么现在要做这个项目

b、项目价值和收益（数据！数据！数据！）

数据衡量清楚项目预期带来的收益，数据是非常刺激的，如果这个地方足够清晰，大佬们自己就会往外拿天然资源，因为他们的绩效也是跟着好项目走

c、商品框架思路数据（商品副经理也会剖析，整合）

商品大场景的规划，商品副经理也会剖析，需要拿到他的商品规划，你结合业务场景再整合一下，最终要和商品副经理达成一致，输出一份完整的框架

d、回收市场需求错误率及收益

商品框架属于一级市场需求，你要根据一级市场需求把二级市场需求回收出来，对二级市场需求展开错误率排列，划分为几个期实现；你自己要有一套市场需求错误率的标准，不论是从业务流程视角，还是商品整体视角，找一个最合适的，不然你的错误率无法说服别人，可能会被商品副经理和控制技术强行调整。

e、商品插值的周期节奏

要分期实现你上面剖析的一级市场需求和二级市场需求，那你就需要根据自己的错误率，把市场需求分成不同的期；一个期代表这个期商品做完之后你就需要让使用者参予使用了，如果期规划不清楚，一旦上架业务会吐槽商品难用，产研会吐槽你规划不清楚导致没抓到业务痛点

f、预期需要投入的天然资源

后端控制技术投入多少人；前端控制技术投入多少人；测试工程师投入多少人；底层控制技术投入多少人；商品副经理投入多少人；商品营运投入多少人；

一定要把前期天然资源剖析清楚，你才能更好的把我节奏，中间人员不够可以再协同加人

2、组织机构商品立项启动会

到场人员：你、商品副经理、控制技术人员（涉及的控制技术方向）、大佬（有关键天然资源的营运、商品、控制技术负责人）

会议的目的：

a、给team一个仪式感，说明这个项目正式开始，开完会开始控制技术团队就可以对接开发了

b、天然资源对接，各方人员都在场，各方需要提供的天然资源都要拿到桌面上掰扯清楚

c、目标一致：营运、商品、控制技术、大佬要对这个商品的目标是一致的，要一一确认，防止中途有人用各种理由砍你市场需求

d、传递项目价值，让参予的人都认可做完这个项目我们都有收益

3、细致的市场需求管理工作

a、不断更新自己的市场需求池，商品营运的弹药库，主动搜集的还是业务反馈的都记在里面

b、当前版本进入提测状态后，你的下一个版本的市场需求就需要剖析完展开市场需求评审委员

c、严格把控市场需求质量：商品方案不满足，除特殊情况都需要让商品副经理优化，不然上架后你自己背锅；商品开发不满足，环评环节卡住，打回去重新改，不然上架后你自己背锅；你要对使用者负责。

4、细致的问题管理工作

a、项目开发过程中要建立问题反馈和复盘机制，掌握每天控制技术开发过程中的问题，一定要落表重新整理写清楚原因和工程进度，每个问题都要和控制技术确认

b、商品上架后要建立使用者反馈问题和处理机制，出问题使用者如何反馈，你怎么介入处理，处理结果如何反馈给使用者

c、开发问题和圣戈当斯区问题都要做每周复盘并输出结论，让团队中的人知道当前问题主要出在哪，影响是甚么，紧急程度是甚么，让我们提高解决问题的效率

5、严格的商品上架质量把控

a、商品着火期，需要在测试环境环评以下，确保商品没跑偏，如果有问题尽早打回去重做降低损失

b、商品环评期，严格按照业务场景环评商品，所有的问题均落表并介入处理工程进度，影响也要写清楚（不然控制技术会催你上架，有这个他就不好意思催），问题要在项目群里同步让大佬们都知道

6、业务天然资源整合

a、和各业务团队副经理及以上级别的人混熟，关键是要让他们觉得我们的商品对他非常有用（绝对不是一次沟通交流就可以的），让你们双方形成一种朋友关系和合作关系，而不是你低三下四的求他，因为商品刚上架肯定不稳定，如果你求他他肯定不配合你，他也有业绩压力；

b、提前和业务团队达成一致，哪个团队、多少人来参予商品上架后的试玩，并且把推广计划同步给产研群内，让我们知道商品营运在帮助商品往外推

7、推广后要及时处理业务反馈的问题，保证使用者体验和你们团队在业务心中的形象

a、业务有问题你们及时响应，能极大提升业务对商品的包容度（试验过，确实是）

b、来日方长，你后面还有很多商品需要他们，不能砸了自己的牌面

五、商品营运如何展开横向沟通交流及向上沟通交流

1、同部门沟通交流：

a、和商品副经理保持好沟通交流，他的商品节奏你要掌握清楚

b、和控制技术保持好沟通交流，商品副经理不给力的时候，你需要间接调动他们；以及你的有些市场需求商品副经理不做的时候，你可以调用控制技术天然资源间接搞！

c、和测试保持好沟通交流，他们测试天然资源投入，防止上架后出bug

2、和业务线沟通交流

a、和副经理、主管沟通交流好，商品初期需要靠他们强推

b、和一线业务沟通交流好，保证你每次考察都能有可靠的人员给你输出市场需求，以及提供业务动态信息

3、和上级保持沟通交流

a、项目遇到问题要及时反馈，把问题、影响、当前状态、处理办法同步清楚

b、商品工程工程进度要定期同步，问题剖析清楚

c、上架后的推广工程进度要定期同步

d、掌握到新的有价值的业务市场需求，需要天然资源优先支持，及时向上级反馈请求协助

e、部门内部商品推进遇阻，把问题、原因、和卡点描述清楚，请求协助